HR敏捷实践：弹性管理与绩效管理的层面
敏捷宣言的创始人之一Jim Highsmith曾表示，“敏捷是适应和响应变化的能力…敏捷组织将变化视为机遇，而不是威胁。”当2020年趋近尾声，越来越多企业意识到，大象组织也要学会华丽转身，像猎豹般奔跑，在这个快速变化的时代，组织的灵活变革、快速调整是一种必须。
考虑到不同行业、不同发展阶段的企业对于敏捷调整的需求均不同，作为组织转型变革的推动者之一，人力资源如何因地制宜，将敏捷落地和实践到组织设计层面，如何把握敏捷的关键节点以及如何助力其中，从而使组织立于不败之地…
为了探究以上问题，上海劳务派遣公司联合智享会发起了“HR敏捷地图”调研研究。问卷涵盖300余家企业调研数据，通过深度采访10余位大型企业的人力资源一把手，聚焦组织敏捷实践场景以及人力资源在其中的助力之处，分享实践启发思考。
灵活用工与敏捷的关系
未来企业越来越强调“高人效比”，企业的敏捷需要精干高效、快速反应。这意味着组织中不是员工规模越大越好，有规模但不成经济会使得企业成本越来越重。这倒逼企业慢慢转变传统的雇佣员工形式，必然决定了未来用工形式的组合更多样化，具有灵活性。
核心岗位通过雇佣方式掌握，非核心岗位用实习生、派遣、发包、共享的方式获取，通过多样灵活的用工方式，帮助组织敏捷灵活、自由灵活。少量的核心员工创造更多产值的企业生存能力越来越强。
“灵活”的范围
灵活的概念应从广义的角度理解，不仅仅局限于劳务派遣、共享员工等灵活用工形式，把五险一金、税收等成本转移。在办公时间、地点上也可以更灵活。在各种不同场景下使用不同形式的灵活。
例如：
临时性保洁阿姨，机修工，比较琐碎的，人效比不高的岗位工种使用外包。
医院的护理、医疗废弃物收集处理等岗位使用派遣。
门店在开业的需要很多促销员店员，会使用共享员工。
项目需要的前端设计、宣传方案，使用某平台发包方式完成。
人力资源数字化与灵活用工的关系
人员数字化和人力资源数字化，人效比得以清晰可见。哪些部门、哪些人员是核心产出，哪些部门没有产出是非核心部门。通过数字说话，有依据、有说服力，非核心岗位可以通过灵活用工的方式解决。
人力资源助力组织敏捷：灵活用工层面-案例片段
某企业：HR如何帮助组织扁平化？
灵活用工有两个痛点：个是供应商管理，第二个是如何凝聚员工，让他们更好地交付结果。
供应商管理
在供应商选拔阶段，不仅通过价格，还包括把标准流程、方法论赋能给供应商，看哪家供应商学得更快。同时在与供应商的合作中，共同探索如何提升效能。以工厂招聘灵活用工工人为例：工厂需要大量灵活用工的工人，均分布在不同地点。业务每周在供应商提供的工人中选择时，效率不高。
后来尝试了改变，首先，企业HR根据岗位上的体验，明确招的人要符合的特质：
①能读懂SPU工作说明书；
②体力活，有较好的体力；
③擦件工作，手要灵活。
通过实践后，将面试方法论给到供应商，于是后续提供的工人有90%符合要求，效能大大提升。
凝聚员工
在凝聚派遣或外包的灵活用工的员工时，主要做好两点：，在可见的福利、待遇上保持一致。比如体检、节假日礼品、团队活动等。第二，领导在管理时，让员工感受到被尊重、被公平对待，杜绝差别对待的感受。
人力资源助力组织敏捷：绩效管理层面-案例片段
某企业：绩效管理敏捷化
敏捷对绩效管理的要求是什么
我们需要去探讨的是，对于敏捷管理，敏捷绩效管理要有哪些突破。绩效管理首先一定要满足业务的需求，如果业务有敏捷的需要，那么敏捷绩效管理的核心关键点应该包括：
绩效目标、工作成果的可变动、可推翻：过去绩效管理大多以年度为周期，目标一旦制定往往较少变动；现在由于敏捷的要求，我们的绩效目标和达成目标的标准都是需要快速迭代的。
绩效管理回顾更快、周期更短：因为客户的需求也在动态变化，回顾周期过长会导致“计划赶不上变化”。
绩效的目标更透明：只有目标透明，大家都知道彼此的目标，才能够产生“协同”，否则大家各自为政，难以产生化学反应。如：在项目管理中我们特别强调交互、频繁沟通。
敏捷绩效管理的核心点
目标制定：自上而下和自下而上的对接，即上下同域；传统的绩效管理中是较为忽视员工端的，或者说员工端的想法和创意难以传递到高层，常常要通过层层审批，一些机会的时效性就消失了。而OKR强调目标透明，所以员工的目标可以被全公司看到，较易上升为公司级。所以无论使用哪种工具、在哪个行业，上下沟通效率要更高，速度要更快。
快速反馈：反馈不仅仅是告诉上级具体的目标实现情况，还有可能是目标的放弃、重设。即O是较为稳定的，KR是可变、可推翻的――实现目标的手段有些是可以放弃、另辟蹊径的。
绩效管理敏捷化的挑战及解决之道
绩效管理敏捷化本质上还是基于商业环境的不确定性和业务目标的快速变化，基于此实施OKR从理念上和策略上不是障碍，很多科技型公司也有成功的经验。但是在实施上，它所面临的挑战，至少包含如下几点：
开放性的思维：实施OKR要求和员工都能摒弃个人利益，暴露问题，提出自己的见解，坚持自己的立场，每次OKR都是从自由讨论开始，这对员工素质提出更高的要求，同时也要求管理者具备开放的胸襟和格局，要避免管理者的“伪开放”。
结构化思维：OKR是结构化的目标设定，帮助大家更好的聚焦目标。但是目标是什么？什么是正确的判断，这是商业思维，不能仅依靠OKR。
OKR配套的管理：包含公司治理结构、产品管理流程，业务权限管理，以及人才供应策略和薪酬激励策略，不能“旧瓶装新酒”，那这酒也不能成为佳酿。
