新形势下，HR团队自身如何推动敏捷与迭代？

敏捷时代，人力资源需要更敏捷地助力业务、赋能一线，“按流程规定办事”的传统固有工作理念和工作方式正在面临着挑战。为了更好地助力组织敏捷，约90%的人力资源团队进行了调整，包括团队架构上的调整、人力资源数字化转型与流程更新、与业务合作方式改变，以及团队定位和人员能力要求的调整。

这对人力资源从业者提出了更高要求：人力资源如何增加对于商业环境和业务的理解深度？如何为业务痛点提供更一体化的解决方案？人力资源团队如何更科学地跨模块合作？...以下带来，上海劳务派遣公司人力资源公司招聘流程外包业务总经理李华的精彩解读。

人力资源团队的敏捷

从企业内部看，要对敏捷保持敏感度。这不仅仅来自自身敏捷迭代的途径，就像手机产品是从基础功能向智能化发展，组织也是从科层制从上到下的方式，慢慢走向扁平的、生态的灵活用工配置，这是大势所趋。

从HR部门的管理者角度，作为人力资本的关键口，要有前瞻度，要从战略角度理解组织敏捷的问题，甚至对人力资本的配给有前瞻性的规划。前瞻性的规划一定有时间线，通过对于自己所在组织本身的状态，结合外部生态和市场供应商发展趋势，基于组织做敏捷迭代的发展路线图。

路线图要分以下阶段：

1.组织诊断：上下了解，组织当前敏捷的阶段和程度；

2.对标研究：组织诊断后，对标研究找出自身的差距。尤其在技术配给上、人员能力上等方面；

3.计划路线：设定发展路线图，每一个阶段要达到的目标，计划路线图是HR对组织的责任。规划和实践有不同步的可能性，但是规划必不可少。只有这样组织在整体，敏捷迭代的过程中，才能相对有序地进行。

从HR的角度，应该有前瞻性的认知，敏捷性的规划，积极地和公司的决策层、中青年沟通：沟通在决策层，是为了引起他们的沟通重视，从上而下地导入需求；中青年代表的是新的工作理念，新的生活方式，也是新技术的载体。HR作为Mentor角色积极地沟通，并且归纳总结反馈到管理层。形成上下的相互沟通，这样才能更好地推进组织的敏捷。

HR组织能力的提升

敏捷HR一个要求是需要提升HR的灵活性和反应速度，需要随时满足业务发展的需求，跟上业务拓展的速度。这就需要HR自身组织能力的提升，那么如何提升HR组织能力呢？

从组织结构上，需要更灵活的团队，比如我们现在的HR三支柱转型，就是希望HR能够更专注于核心业务，承担更具战略意义的角色，从而提升成本和效率，把HR从一些其他事务性的工作上解脱出来。

而在这个转型过程中，我们也看到很多企业依然在很多其他任务上花费了大量时间，并不高效。我们的经验，当组织把这些其他任务交付于更的供应商，能够专注于核心业务时，能够提升效率并降低成本。

比如在人员配置上，敏捷转型很重要是人的因素，如何在人才的选用育留上助力企业敏捷能力的提升，比如招人的时候，需要更具备创新能力和学习能力的学习型员工，如何获取这类型的人才，如何进行人才甄选和测评，还包括雇主品牌的打造、技术手段提升候选人和招聘者的沟通效率等多方面。

而所有这些环节都可以借助外部力量来提升HR的能力，HR在整个团队转型的过程中，也可以更好地利用外部工具助力，通过外部供应商打造更丰富的人才供应链。

所以我们看到，敏捷不光是组织内部转型的事情，在组织敏捷转型上，好的合作伙伴或者供应商，应该是能参与到组织演变的整个过程中，互利共赢，共建敏捷组织的生态。它的特点除了能提升响应速度，将HR的精力集中在那些帮助组织机构实现其核心业务目标的活动上。还能在一个快速变化的环境下，以更灵活的方式，快速满足波动的人才需求。
另一方面，人力资源的敏捷性还体现在，HR脱离传统支持角色，懂业务，并能深入业务中。甚至需要HR对于人力资源的规划要先于业务发生，具备对企业的诊断能力，明白企业处于什么位置，未来可能会有哪些发展方向，如何在战略层面支持企业的未来计划。

比如我们曾经服务过一家企业，因为需要开拓新的业务单元，我们支持客户进行新市场的人才盘点，对该市场人才进行画像，协助该客户设计新的组织架构体系。这个时候企业引入外部供应商对企业进行咨询和诊断，人力资源是与业务部门一起主导企业的计划，这就是从更广阔的角色构建人力资源部门与企业的关系。

敏捷HR经验与建议

敏捷时代，人力资源要对于技术发展本身非常热衷，并积极地学习探索。技术日新月异，也不能被这些概念冲昏头脑，要通过学习探索哪些是适合组织的。不是每家组织都有大数据，但是每家组织都有适合自己的数据，和其它同行相比有更好的数据，能让企业在竞争的角度走得更远。

同时，进行灵活人才配给的积极实践。对自己组织内部灵活性的探索和实践，包括项目制的使用，发挥中青年的力量。从文化上推动敏捷的实践，说到底是为了提升组织的绩效，所有竞争说到底都是效率。

HR部门和业务部门一起推动敏捷，不要把个体的能力局限于某一点上，通过轮岗的方式让个体探索出更多的可能性。