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敏捷管理，如何在混沌中探索可能性？

本期主题内容摘自《HR敏捷地图研究报告》，从企业实践案例与专家洞见角度，讲述金融科技公司恒生电子如何稳定与敏捷两手抓，以及人力资源团队在其中发挥的作用。

01、如何解读敏捷概念

谈及敏捷的概念要回归到VUCA的环境，敏捷开发、敏捷组织都是为了应对环境的快速变化。不管应用在软件开发还是管理上，均表现为灵敏、快速、便捷、轻量级、快速迭代。

生产管理发展至今，人们不能再从问题本身去解决问题。比如，想生产得更快，不能不断地开发生产线上劳动力的潜能。传统上世纪五六十年代工业时代的经典管理理论，更多是把生产资源开发到。

经过多年的发展，生产资源基本已经发挥到。如果想变革性地提高效率就要有敏捷组织和开发流程，在高于问题的层面解决问题，敏捷可以帮助企业升维地解决问题。

· 稳定与敏捷的融合

在行业对敏捷的需求上，恒生尝试对标同类行业公司――需要严格生产流程管理的大型工程类企业。在大型工程类业务模式下，敏捷不太能应用于全局，可以在局部适用。敏捷开发的工作方式往往运用于创新实验性和开发初期，稳定的大型工程管理则运用于复制产品和扩大生产规模阶段。

· 大型工程管理需要稳定

恒生电子主营业务是软件工程，一个软件大型的交易系统的架构很复杂、代码工程量非常巨大，需要涉及到不同部门的百余人一起协作。大型的工程比较难以敏捷，因为敏捷本身意味着不确定性，而大型工程需要规避不确定性。大型工程往往需要很多工种协同，统一的规划布局，工作计划的严密管理，才能让多工种协同完成复杂巨大的产品。

· 创新实验性产品业务呼唤敏捷

这并不意味着企业不需要敏捷，企业需要发展，发展要创新，创新的部分需要敏捷。比如制作一个小型试验性的产品Demo，是超越和了客户需求前所未有的产品。这时需要组织比较灵活，工种可以随时调整，产品可以持续迭代，在很小范围内试用不会造成较大的损失；

现在为止，有很多产品是需要与客户共创，一开始客户有一个需求，恒生会派驻团队到客户现场，与客户共同开发。客户提出需求，团队进行需求分析、设计、架构、开发、实现、终安装上线，这过程中，客户的需求变化较快，适合使用敏捷的工作方式。

02、HR团队工作转变

· HR架构及团队成长：HR内部的兼职轮岗

敏捷关乎抓与放的平衡，何时放何时抓，HR应该具备判断的能力。在HR组织架构上，目前恒生电子仍然是三支柱架构。为了解决三支柱之间因职能划分而带来的天然冲突，我们尽可能让每位HR承担更多职责、做更多岗位，在实践中拓展视野和工作边界。

基于以上两方面的原因，恒生电子采用兼职和轮岗的方式，帮助在不同位子上的HR换位思考，促进合作。在完成足够难、足够多的工作量之后HR就会成长起来。一位HR可能同时在几件事上推进，通过兼职轮岗的方式打开视角提升能力。这也在时间管理和团队合作沟通上提出了更高的要求。

· 支持业务方式：与业务共创的CPC会议

在恒生电子有一个名为CPC（Culture / Performance / Compensation的缩写，意为文化/绩效/激励）的小组，小组成员为业务负责人及HR。通过CPC会议，业务部门深度参与人力资源政策的共创。

首先，HR先调研设计，设计完成后在CPC会议上与业务部门负责人一起共创，听取建议再修改。确保终的HR政策与业务部门负责人达成共识，在政策执行时也会得到更好的理解和贯彻。

· 工具应用：数字化系统的使用

人力资源的数字化有很多数据可以沉淀下来，数据沉淀多了，就会形成大数据，支持BI决策。以招聘面试为例，通过记录和分析面试行为和面试结果（如今年面试的人数，成功录用的人数，新员工入职后业绩如何，是否得到晋升或好评），就可以判断的其面试能力，用以考核面试官。