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新岗位人才招聘该如何落地？除了内部沟通，是否还需要猎头等外部渠道？

新岗位的需求被提出时，用人部门通常清楚该岗位产生的原因、需要完成的工作内容、以及终帮助组织实现的目标，但很可能无法清晰明确描绘出该岗位所需要的核心素质，因此 HR 除了了解常规信息之外，更需要帮助用人部门“拆解” 新岗位，理清岗位需要的核心胜任能力，以便和后续细化的市场（通过猎头、招聘平台等渠道）进行对标。

对于跨界人才，HR还需要与业务部门在“拆解”后，在所列出的必要能力中， 根据组织内部的需求，排列对于各项能力的优先级。业务部门常希望该岗位能够招聘到懂得abc的全才，但很可能市场上的组合是懂得ab或者bc。 

HR与用人部门进行“拆解”时，首先需要清楚该新岗位应达成的目标。例如一家企业进行数字化转型，需要实现某个生产过程中的纯数字化管理，这就是终的目标，非常简洁。那么为了该目标的达成，需要落到实现过程中的各个环节、各阶段的小目标。再往下进行人才配备时，先看岗位本身的属性，是纯技术岗还是将来虽然要做开发，但更多需要了解业务，将客户需求转化成解决方案。通过层层分析，终判定这样一个人不应该是纯技术岗，而是更多对接客户进行沟通。

紧接着再与业务部门沟通，通常业务部门会希望对方具备工业行业从业经验。希望有工业行业经验的原因是什么？需求背后的原因是什么？通过探讨与分析，逐渐明确在新岗位的人才画像中定义重要的胜任力。业务部门通常会用业务语言描述人才，但 HR 在拆解过程中需要引导他们，将业务语言转化人才需求，从而让画像的定义更加清楚。然后通过招聘平台、猎头公司等渠道的综合应用与比对完成招聘任务。

以下带来某新能源公司的招聘实践分享，帮助大家的理解新岗位招聘落地的方法。

三电研发类人才 

整体思路：新能源汽车领域近几年快速发展，三电人才在市场上有一定存量。只不过对于整车企业，这类人才需要在过往经验上进行能力整合。当时该公司在三电领域属于先发探索模式，相对其他企业是比较成熟的。因此该公司在进行三电类人才尤其是电池研发人才招聘时，会更倾向于从上下游和同类企业中着手。 

用人部门对新岗位进行初步定义：就三电类的中高端人才而言，新岗位的责任人是研发副院长，分管研发的副总是招聘团队的客户，先由他们对新岗位的需求进行定义，一般会较为粗放、简单，比如人才到位之后承担的角色、需要实现的目的等。 

招聘团队和用人部门进一步沟通：了解该类人才的大致分布。同时需要用人部门在人才画像上区分出核心指标和非核心指标。对于技术型人才的硬性要求如相关领域的工作经验、具有外资企业电池研发背景等。同时业务部门还会帮助从电池研发技术的未来发展、互联网思维经验层方面对技术要求进行精细的规划，这样可以先让招聘部门排除一部分明显不合适的候选人。 

外部人才市场对标：基于如上要求，招聘部门先从海外的电池企业开始着手寻找候选人，并通过海内外猎头公司、内部推荐、招聘平台等渠道广纳简历，联合用人部门进行面试。过程中根据变化不断验证假设、反复调整。后通过多方的比较终寻找到了一位拥有外资电动化背景的人士。