新形势下，传统行业如何敏捷转型？

当下，“敏捷”已成为企业发展的战略重点，尤其“超级黑天鹅”疫情冲击加剧了变革的不确定性，加速了企业的敏捷转型进程。而这一尝试对传统行业却较难实施，受现有运营模式、组织架构、企业文化等因素影响，出于自身数字化程度以及资源调动能力综合考量，传统行业需选择特定路径实现转型突破，如小规模试点切入、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、选取传统业务条线推动规模化敏捷转型…新形势下严峻挑战接踵而至，如何催生传统行业敏捷转型，让“大象”也能像“猎豹”般灵活奔跑？本期主题内容《缘泰石油：敏捷无处不在》摘自上海劳务派遣公司猎头公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，通过阐述缘泰石油敏捷实践的历程与成效，为传统行业的敏捷转型提供理论思考与实践参考。

传统型组织与敏捷型组织

对组织进行简单的划分，可以分为传统型组织和反应快速的敏捷型组织。

如果形象地描述：
1.传统型组织像咬合精密的齿轮，流程清晰，按部就班，强调统一、规则与控制，当然它的问题是比较僵化。
2.敏捷型组织像一个球队，教练在上场前有很多准备与布局，但比赛开始不能过于教条，需要根据场上局势和和对手的变化临场发挥。

敏捷型组织的核心在于“自主”，需要高度对组织成员赋能，每个个体都有明确的使命和目标，并能够明确各自的权利、责任与组织间的协同合作。

当然我们不是一提敏捷，就一窝蜂地去建立和推行敏捷型组织，敏捷型组织是有一定适用性的。比如创新型企业，在业务尚不清晰的情况下，需要先“跑”起来，组织需要相对灵活，待慢慢成熟后再形成规则。

互联网因为其技术迭代和行业变迁非常快，因此制定计划往往都是以月或1年为周期。而传统的制造行业因其技术、设备更新相对较慢，所以通常以5年或10年作为演变的周期。但是，不能因为行业特性而影响建立快速响应、快速应对的思维模式。

敏捷是一套综合管理 

传统行业，例如能源、医药等行业更需要敏捷的思路、意识和行为。不能因为行业规则而限制自身的发展。其实敏捷在基础性行业、制造业还是有很多应用的空间。缘泰石油在成立10年之际，希望在意识思维和管理体系更上一个台阶，让企业发展更加长久、更加快速。

因此，缘泰石油聘请当时IBM管理体系导入华为的总负责作为项目顾问，希望能够学习华为的经验，结合自身的特点搭建一套符合缘泰的管理体系。而敏捷如果要做到统合综效，一定是从高领导层到每个部门、每个员工的全盘思考，将敏捷的思维概念贯穿在企业管理的方方面面，例如意识文化、组织、管理体系、数字化和智能化技术等，才能做到快速反应和持续创新。

缘泰石油正在进行组织变革，使其适应不同业务单元的要求，达到快速响应的目的。比如，加油站业务是新成立的业务板块，“智慧加油”有很多新技术的应用，总部对于该业务板块的组织架构并非强制，而是把权力下放，让其具有更大的发挥空间。

业务数字化转型，员工的再赋能

近缘泰石油正在思考和研究如何使用数字化、AI智能等技术运用于企业管理。2018年普华永道发布的一份数据报告显示，未来三年61%的公司高管计划在财务领域采用RPA技术，并且这些高管期望实施数字化劳动力的其它热门领域还包括销售、税务、人力资源和客户服务。

麦肯锡的数据则表示，AI可以自动化多达45%或者更多的特定工作。已经有越来越多的企业开始采用RPA，把流程和知识固化，一些需要高度重复、并且有固定模式的工作会被机器人取代，员工将专注于更别、更有价值、更有想象力的工作。

RPA特别适合繁琐、简单、重复性工作：一方面它的工作产出更稳定、不易出错，还可以不间断地工作；另一方面，它可以把人从简单、重复性的劳动中解放出来，做更高端、更有价值、更灵活创新的工作。

RPA在制造业领域应用颇为广泛，适用于每个流程和环节。通过机器人和机器传输可以代替很多岗位，比如财务、审计、人力资源基础工作、IT、日常采购等。

作为人力资源从业者，在面临新技术时，要考虑以下责任：
1.研究“人”真正的价值应该发挥在哪里；
2.及早帮助员工提升其应有技能；
3.为员工提供数字化、智能化转变的前瞻性信息。

缘泰石油正在逐步研究和尝试很多新鲜事物和管理手段，并将其理念在企业管理中不断地推行。这种“做中学”的效果非常明显，现在很多员工已经不断地参与到数字化、智能工厂的建设中，不断地与时俱进，跟上时代的步伐。

HR团队的敏捷性 

缘泰石油正在推行“平台型组织”，现在公司是三级集团公司架构，即：总部、集团公司和集团公司下面的分子公司。

当时搭建的组织模型是橄榄型，即“两头尖，中间大”。之所以这么设置是基于以下原因：

1.轻总部原则：总部的职责是制定宏观政策。如果COE专家集中在总部，专家顾问难以快速了解一线的业务情况。因此缘泰石油现在将部分COE职能下沉，以快速解决下级集团公司的实际问题。

2.中间的集团公司是重要、也是夯实的部分，它必须有能力承接总部统一制定的政策，同时快速地把三级公司反馈的问题进行集中。同时二级集团公司可以区域性地制定当地政策，各三级子公司也有自己的团队。

3.下面“尖”不是数量小，而是BP的群体小。他们分散在各个三级公司中，直接参与和支持一线业务需要。

在这次疫情中，缘泰石油依靠敏捷思维进行快速应对，快速响应，快速变化，并将管理权限上移。总部每天在解读国家和地方性政策，统一制定公司内部政策。下级集团或子公司更多地参与讨论，并执行总部下达的各项命令。

HR团队的能力要求 

组织需要打破边界，对于人力资源从业者来说也不能固步自封，只将重心放在日常的人力资源管理领域。只有对业务有了充分的了解，同时能够运用先进的数字化、智能化手段，才能支持敏捷型组织快速灵活的反应。

另外，共享服务中心（SSC）未来要承担更多责任，发挥更大作用。一直以来SSC运营的是非常基础的人力资源管理工作。今后的趋势是SSC会越来越复杂，以数据分析为前提，建立统计分析模型，对趋势进行分析和预测。